地产观察：中国房地产未来30年的7大趋势

　　有人说，十年前，没有买房的是傻瓜。确实，在过去十年，房地产在中国经济总量中的比重从未如此重要。其价格的涨幅也是令人叹为观止。可是，我们都无法预知未来，无法回到过去为今天做决定。然而，循着过去的轨迹，或许我们能够看到未来的方向。

　　岁月如梭、时光荏苒，如果从1998年终结福利分房这个历史时刻为起点，中国房地产经历了十六年从起步、发展到反复调控的过程，也见证了无数人的“酸甜苦辣”。

　　无独有偶，一个国家经济与房地产行业的发展，都打上了时代的“烙印”，竟然有如此的相似性与必然性。我们以欧美、日本等国家房地产行业GDP、人口发展规律相比，找出共同的特性，推测中国房地产未来三十年的发展趋势与规律：

　　中国房地产未来30年的7大趋势

　　这个规律，我们将中国房地产发展概况为三个阶段：

　　1、起步至高速成长阶段：1998年~2013年，以“粗放式”管理为主;

　　2、成熟至稳步发展阶段：2014年~2025年，以“精细化”管理为主;

　　3、衰落至养老阶段：2026年~，以“专业化”管理为主。

　　无论如何，房地产行业作为民生行业与高端消费品行业，绝不会从地球上消失。但中国房地产发展当前面临的“一堆问题”到底该如何入手?眼下的中国房企何去何从?

　　伴随着行业的发展与宏观调控，早期依赖土地溢价的开发模式逐步消失，未来伴随产品溢价、品牌溢价、高周转溢价模式即将到来。行业由原来普遍的粗放式经营管理模式逐步过度到标准化甚至精细化的管理模式。中国房地产行业在这样的大背景下，大势不可违。那么，到底各环节显性的表现特征有哪些呢?我们逐一剖析：

　　一、“马太效应”彰显，强者俞强，中小房企生存空间加大甚至部分退出，“本土王”/“区域王”地位难以撼动

　　此点相信大家都能明显的感受得到。于是，大家都很担心另外一个问题：房地产行业是否会象传统行业那样过度集中?为了回答这个问题，我们先来看万科与北方某本土开发商两组年销售额数据(亿元)：

　　接下来，我们以事实为基础来说明房企是否会完全“集中化”：

　　(1)作为房地产“原材料”土地不能完全市场化，即不能完全实现土地市场“拍卖”自由竞争的格局;

　　(2)供应商资源不能完全集团化，部分资源必须“就地取材”;

　　(3)客户不会随意搬家，属地化客户资源注定了当地购买的大比例不会改变。

　　以上三点注定了房地产行业不会象传统行业那样过度集中，但不可否认未来行业会逐步集中，“本土王”/“区域王”依旧存在，虽然不能在百强中占有“一席之地”，但地位无法撼动。更多的是小型开发商将被迫采用“机会滚动式”开发或干脆退出行业。

　　二、产品与客户进一步细分，“精品工程”时代即将到来

　　随着行业的不断成熟，房地产产品业态日渐丰富多元——住宅(毛坯、精装、科技、绿色、集成等)、商业(购物中心、商场、独立店、街铺等)、仓储物流和工业厂房、酒店、体育文化和旅游度假物业、酒店式公寓、养老养生物业等等，门类齐全。相对应的商业模式也在不断细分——快速周转、持有经营、产权式委托经营、基金代持、售后返租、以租代售等，模式不断创新。

　　产品业态与商业模式丰富多元的目的，是为了平衡企业现金流和盈利能力的需要，满足资本市场对企业“持续盈利、稳定增长”的要求，最终提高企业生存和发展的核心竞争能力。

　　伴随着行业的发展，过去那种“粗制滥造”的产品质量问题开始凸显，老百姓高品质生活社区的需求愿望日益迫切，调研显示过55%老百姓对高品质生活社区期待“非常可能”

　　需求倒逼行业，相信未来房地产企业产品质量将得到一个跨越式的进步。

　　三、传统底商渐亡，社区商业与城市综合体的反复PK拉锯

　　传统房地产开发采用住宅+商业配套的模式，大多数底商采用变卖的方式，而一旦底商变卖之后开发商再也无法进行有效的管理，存在着传统底商在经营上“无规划、不统一、较强功利性、忽视消费者利益”的现象。

　　调研显示，中国社区商业消费占比约30%以下，比欧美国家相比尚有一半的差距，充分说明了社区商业未来的增长潜力。

　　调研同时显示，满足基本生活功能需求、提升生活质量需求、休闲需求是三类核心需求。

　　部分开发商已经凭借灵敏的嗅觉，企图进入社区商业，希望从社区商业中牟利。更有开发商以70年产权物业管理费用免除，自持有社区底商经营的方式。

　　从产品上转型上，以万科、花样年集团为代表，摆脱了传统底商“无规划、不统一、管理零散”的局面，重新布局产品，占领社区商业的“制高点”。

　　四、社区服务“O2O”、“O2S”在“90后”异军崛起，在“00后”做终验

　　“第五食堂”、“四菜一汤”、“彩生活”似乎一夜之间充斥着人们的视线，行业标杆引领行业的“风向标”!

　　据调查，与国外社区商业相比，国内社区商业所蕴含的商机还属于起步阶段，我们按照“商圈”的概念做描述：

　　于是，不少行业纷纷试水，以花样年“彩生活”为例：

　　用通俗的话说，社区服务O2O实现业主没有负担的消费，即轻松在指间滑动就能得到便捷、高效的有偿服务，我们不可否则这种模式对业主的便利性和好处。

　　同时，这种模式是否如同“剖腹产”?没有顺产的过程，哪里能享受到生孩子的痛并快乐的感受?没有消费过程中的周折，哪里有消费的快乐?跋山涉水，享受的是不仅仅是风景，还有旅行中的疲惫!

　　另外，我们可以看到，花样年“彩生活”在2013年度4480万元的利润背后是500余个社区商业的贡献，其艰辛程度相信只有自己最能体会。

　　社区服务“O2O”，谁也没有后眼，让“不拘一格、我型我素”的“00后”去终验吧!

　　五、大型房企“多元化”方兴未艾，“围观者”众，“突围者”注定寥寥

　　眼下，部分大型房企高管利用“业余时间”开始了“多元化”，“地产金融”、“第五食堂”、“潘苹果”等现象层出不穷。

　　据观察，“多元化”呈现出几个方向：

　　1、为了服务业主，而非纯粹为了盈利;

　　2、探索可能转型或兼顾盈利的未知领域;

　　3、为了满足少数领导人“多子多孙”的家长控制欲;

　　4、为了慈善或其它目的。

　　无论何种原因，这些“多元化”饱受外界批评“违背了‘刺猬原理’”，王石毕竟最终还是没有实现从骨灰盒里伸出一只手来HOLD“多元化”。不可否认，受中国五千多年“家长制”思想的束缚，“多元化”正在满足着部分企业领导人的“多子多孙”的控制欲，企业越来越象恐龙大象。

　　不否认“多元化”对经营风险的分担，但是，无数“革命先烈”倒下后给我们的教训还是谨慎遵循“各从其类”为根本。

　　六、产品建造模式将逐步颠覆，大量依赖农民工“低效率”、“高成本”、“低质量”的模式逐步被“工厂化”分担，社区智能化日益显现

　　1、以“万科”为代表的钢筋混凝土“住宅产业化”逐步走向成熟

　　随着国家人口“老龄化”问题的凸显，外加上长期对体力劳动的“鄙视”，愿意从事“农民工”的人越来越少。同时，长期依赖农民工“低效率”、“低质量”、“高成本”是没有办法维系未来房地产开发的。工厂化是趋势，是行业改革进步的必然。以目前万科的试点情况来看，以下分部分项工程逐步被“工厂化”取代：

　　(1)大钢模浇筑承重墙，解决效率与质量问题;

　　(2)非承重墙在工厂制作，然后在现场卯装;

　　(3)其它构件工厂化制作，现场安装。

　　我们有理由相信，未来的房地产产品质量伴随着“工厂化”的崛起，无论从建造速度，还是从建造质量上来看，均会迈上一个新的台阶。一个崭新的时代必将来临。

　　2、以“远大”为代表的钢结构“工厂化”终将攻克难题，渐行渐远

　　曾几何时，中国人按照鲁班祖师爷的教导，盖房子要用锯子、斧头、锤子，然后行业出现了“木工”、“泥水工”、“钢筋工”等，没有人赶“越雷池”一步。可是就是有那么一群不“听话的”弟子，颠覆了老祖宗的教导，“大逆不道”的改变了历史，没想这么一改，竟然改出了一番新天地。

　　远大集团在洞庭湖畔的“惊艳”的表现也招来了同行们的羡慕嫉妒恨：“能复制吗?”、“能最终克服难关吗?”、“能推广吗?”。于是，这群“不听话”的弟子，又带着大家的“歧视”向更高的目标迈进。我们有理由相信：他们是中国房地产新一代的“新祖师爷”。

　　3、以“卓达”为代表的绿色环保“新材料”逐步登上历史的舞台

　　伴随着国家节能环保的新需求，建筑材料也将逐步节能环保化，卓达新型材料“异军突起”抢占了行业的先机。

　　该材料具备恒久释放负氧离子、无限可塑性新材料的生态和美学优越性、低碳环保、节能减排、循环利用、防火阻燃、防水耐浸、超强高温/高寒/强紫外线/酸碱腐蚀等八大功能。我们也观察到这些新型材料在使用上将逐年得到了推广，目前卓达新材料已经走出国门，领导世界建筑新型材料的新格局。

　　4、以“物联网”为载体社区智能化将精彩演绎

　　物联网是新一代信息技术的重要组成部分。其英文名称是：“TheInternetofthings”。由此，顾名思义，物联网就是物物相连的互联网。物联网通过智能感知、识别技术与普适计算、泛在网络的融合应用，被称为继计算机、互联网之后世界信息产业发展的第三次浪潮。

　　据调查，社区安保是社区居民最为关注的一项，说明传统社区安保已经不能满足现有社区安防的要求，社区安保对高科技需求迫切。随着物联网络的兴起，我们有理由相信未来物联网在社区、家庭安保方面当好“排头兵”，社区安防、家居安防、智能家居方面将首先面临物联网智能化的革新。

　　七、从房企内部组织管控来看，预计会产生以下变革：

　　1、中小房企成本管理部工作逐步得到重视，成本指标库依旧无法得到有效沉淀

　　我们先来看一组行业成本管理数据

　　这组数据说明房地产行业利润空间在宏观调控的形式下得到了一定幅度的压缩，换而言之，房地产行业成本管理面临一个较为严峻的形势。尽管如此，中小房企决策者对成本管理工作真真重视者却寥寥无几。换言之，一个项目挣了多少钱、成本是多少，对多数中小房企来说是一个没有办法统计的数据。

　　行业竞争，适者生存，未来房企竞争焦点将逐步转移过度到“成本”上，做好成本事先策划、事中控制、事后核算与评估成为大势。房企成本管理模型，我们可以描述如下：

　　按照这个规律，房企成本管理将朝三个方面成长与转型：

　　(1)核算阶段：追求算得快、算得准;

　　(2)控制阶段：追求成本不突破预算;

　　(3)策划阶段：追求成本优势，实现“好钢用在刀刃上”。

　　2、中小房企运营管理部门如“雨后春笋”般成立，并随同大型房企一样最终消灭“运营”

　　为了达到快开发、快周转、加强部门横向协同的目的，不少中小型房企纷纷仿效标杆企业成立运营管理部(亦称作计划运营部)，一般来说，一家房企成立运营管理部门的条件大致有如下：

　　据笔者观察，不少中小房企运营管理部门，无非也就是监督一下计划的编制，跟踪一下项目开发计划达成率，没有真正深入了解业务，更无从将运营管理部门的职能有效发挥出来。分析其原因大致如下：

　　(1)部门壁垒文化;

　　(2)运营管理人才的匮乏;

　　(3)工作职责、思路不清晰;

　　(4)其它因素。

　　一般来说，运营管理部经理的任职要求如下：

　　从这个角度来看，运营管理人才的招募和培养给众多中小型房企出了一个不大不小的“难题”，为打破这个“僵局”，从运营管理经理的来源上看，主要有以下几个方面：

　　无论是哪种方式，运营管理部经理这个岗位来源都有其优点和缺点。这就注定了该岗位是“稀有动物”。

　　另外，从运营管理部职能来看，该部门的成立并没有从根源上消除项目开发计划达成率提升、部门横向有效协同的目的。一般来说运营管理部门实现对项目开发各环节的协同与监控，包含以下职能：

　　(1)事前管控：对项目开发计划事前合理性的管控，规避“计划没有计划快”

　　(2)事中管控，对供应商进场前各种准备工作、半成本数量、质量的检查与跟踪，将项目部从繁忙的工作中解脱出来

　　(3)事后管控，从供应链入手，谋求企业项目开发的长治久安

　　除此之外，运营管理部门还承担者运营会议的主持、运营会议的召集、运营报告的撰写、会议成果分发、会议决议事项的追踪等工作。

　　由此可见，运营管理部门不仅仅是跟踪、统计一下计划的达成率，它关系到房地产企业长期持续健康运营的根本。

　　然而，随着行业的进步，人才需求进一步释放、部门壁垒的打破、供应链的逐步完善，运营管理部门将逐步“蜕化”，最终回归并融入到各部门日常工作中去。运营管理部门的成立与消灭是行业发展必然的轨迹。

　　3、中小房企招标采购部从成本控制部门中剥离大趋势，大型房企逐步蜕去“集团化”外衣，“CSA”/“GSA”模式崭露头角

　　为了达到快速开发，不少房企发展了“产业链”，除房地产开发外，成立了设计公司、造价公司、建筑公司、景观公司、营销公司、物业公司。除满足税务筹划外，希望能快速响应房地产开发的需要，真正实现房地产开发全价值链的“集团化”。大型房企经过多年的“集团化”后，其组织运作势必象“恐龙”一样难以适应环境的变化，这种“集团化”的缺点日益违背了事物的客观规律：

　　(1)找专业的人做专业的事;

　　(2)集中精力做自己最擅长的事情，并将事做到极致;

　　(3)阻碍行业分工细化;

　　(4)价值链相互依存的生存法则。

　　TOYOTA之所以能打败美国汽车工业，其中重要的原因是“去集团化”的改革，传统“集团化”运作方式增加了企业经营的难度，由于价值链各利润环节被“压缩”到后端销售环节，企业财务风险更进一步加重。

　　“CSA”/“GSA”模式孕育而生(ChinaSupplyAlliance/GlobaSupplyAlliance)，即传统供应商不再是普通提供产品与服务的供应商，内部价值链做减法，大家相互依存、风险共担、利益共享，真正形成全球/全国策略联盟商。每一个环节都很重要，每一个环节都不是那么重要!

　　通常，这种“CSA”/“GSA”模式以RollingForecast模式进行对策略联盟的管控。即房地产开发企业根据集团整年的经营计划，分解各环节“人”、“材”、“机”之所需，不断给策略联盟下滚动式的预测订单，并不断更新之，使之能符合项目开发的需要，而且不能产生浪费、延迟、不良的现象。每一个分部分项工程能够做到“要就有”、“不多不少”，一切都刚刚好JustInTime(JIT)。

　　制约“CSA”/“GSA”模式最大的障碍是整个社会的诚信体系，我们有理由相信，随着国家诚信体系的逐步完善与大型房企内部运营的需要，“CSA”/“GSA”必将崭露头角。

　　4、组织分工细化，地产总部工程管理部逐步退化，品质管理部“取而代之”

　　不少企业在集团(总部)与项目层面都设有工程管理部，其集团(总部)工程管理部分工大致如下：

　　(1)品质规范制定、品质巡检、产品品质规划;

　　(2)审核项目上报工程进度款;

　　(3)项目开发(工程)进度;

　　(4)全文明施工。

　　未来，随着组织分工与细化，集团(总部)工程管理部门将更名为“品质管理部”的趋势，原因如下：

　　(1)审核项目上报工程进度款，逐步过度到成本管理部进行管理，“球员”不能兼任“裁判”;

　　(2)管理项目开发(工程)进度，逐步过度新成立的计划运营部进行统筹管理;

　　(3)安全、文明施工。此部分在集团(总部)层面难以管理，会逐步下放到项目上去。

　　那么，集团(工程)管理部门到底还剩下什么工作呢?不难回答：品质管理!这样，集团(总部)工程管理部门更名为品质管理部，水到渠成!如果还加上一个原因和推手，那就是客户对品质要求和鉴赏力越来越高了。

　　集团(总部)品质管理部到底应该履行什么样的职能呢?我们通常给予以下职能的建议：

　　5、大型房企逐步推出研发管理部，产品与部件标准化逐步走向成熟，中小房企更强调个性化与创新路线

　　在房地产开发过程中，我们常常遇到很多困惑无法得到解决：

　　为什么有那么多设计变更不可控?

　　为什么有那么多的签证产生?到底哪个环节出了问题?

　　为什么产品建造时间总在延误?

　　为什么开发成本总是突破不可控?

　　为什么有那么多的质量问题总是出现?

　　为什么…

　　这些问题的答案，如果用一句话概括的话，就是：产品/部件标准化程度不足所造成的!

　　我们先看看发达、先进国家房地产部件标准化程度与国内行业的对比分析：

　　不难看出，中国房地产行业由于早期起步阶段“抢钱”行为而忽略了标准化的建设。经过行业的发展与调控，大家越来越认识到了“标准化”的作用。“莫道人行早，更有早行人”，以万科为代表的房地产企业已经开始在标准化研发的道路上进行了探索，从产品研发上来看，万科主推四大产品系列：

　　标准化产品的推出，是其研发管理部门多年辛勤努力的结果。除此之外，万科等行业标杆在部件标准化上也不遗余力，引领行业研发的风向标。

　　中国房地产行业经过十六年来“高歌猛进”、“痛苦徘徊”的发展，我们已经从早期模糊的印象逐步清晰了起来。

　　行业的反复调控带来了冷静的思考，我们需要一个相对健康、理性、公平的发展环境，这样更有利于行业良性的发展，让房地产开发企业从过去聚焦“政策”逐步转向“产品”、“价格”、“服务”上来，引领行业朝向正常的轨道上来发展。

　　同时，随着行业集中度加大，淘汰一些低劣、粗制滥造的开发商，一切从客户需求出发，造出深受老百姓真正喜爱的产品和提供满意的服务。

　　从内部管理上，房地产行业更应该摈弃过去的机会主义，转向内部挖掘潜力，降低成本、提升质量、加快周转才是在行业竞争中立于不败之地的关键之所在。